從技術走向管理－－研發經理的領導力與執行力

四、 研發管理者如何與領導溝通 

1. 研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？
2. 為什么研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？
3. 與領導溝通的重要性
4. 無數“革命先烈”的教訓分享
5. 領導的溝通類型
6. 領導的溝通類型對溝通的影響
7. 與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）
8. 與領導溝通的要點
9. 高層領導喜歡的溝通方式
10. 與領導溝通的方式、方法與技巧
11. 與領導溝通謹慎換位思考
12. 向領導匯報方式和工具
13. 匯報會上領導常問的問題分類
14. 為什么領導在會上總是不斷追著問？
15. 高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示
16. 分辨領導的真正需求
17. 要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
18. 如何做個成功的下屬
19. 研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點

五、 從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃 

1. 目標對我們的影響
2. 個人目標和團隊目標的關系
3. 如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標
4. 研發部門和項目的目標如何分解到個人
5. 如何幫助下屬制定工作目標
6. 目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7. 研發項目的目標為什么不容易SMART
8. 為什么培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART
9. 開發管理中為什么要用模板，模板使用的3個藝術、為什么模板推行中總有困難
10. 研發工作計劃的PDCA循環
11. 研發流程與計劃的關系
12. 研發項目計劃制定的流程
13. PERT、關鍵路徑和GANNT
14. 為什么研發項目計劃不用PERT圖
15. 產品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
16. 演練：每個小組制定一個半年計劃，發表！ 

六、 從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作 

1. 活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）
2. 研發執行力缺失的原因分析
3. 常見研發組織形式及優缺點
4. 如何對研發工作進行分解
5. 給研發人員分派工作的原則
6. 給研發人員分派工作的步驟
7. 給研發人員分派工作中容易出現的問題
8. 研發溝通管理的內容
9. 溝通的目的與功能
10. 溝通的種類與方式
11. 有效溝通的障礙/約哈里窗
12. 面對面溝通避免的小動作
13. 如何給其它部門分派研發工作
14. 研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
15. 給研發技術人員創造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途
16. 案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？
17. 案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？
18. 案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？
19. 案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
20. 案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？

七、 從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏 

1. 研發工作為什么難以控制
2. 研發工作的問題管理與風險管理
3. 研發工作追蹤的步驟
4. 研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5. 研發工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6. 研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7. 研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
8. 研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）
9. 研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）
10. 研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11. 研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）
12. 研發工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13. 關于控制的誤區（用人不疑、甩手掌柜、與創新的矛盾）
14. 關于研發執行力

八、 從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵 

1. 研發領導權威力的來源
2. 研發領導如何發展個人魅力
3. 如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導
4. 討論：如何增進研發團隊的凝聚力和士氣
5. 研發領導如何授權
6. 研發領導如何輔導下屬和培養接班人
7. 研發部門中的“因人而異”的管理方法

1) 白金法則
2) 如何管理你團隊性格特征不同的下屬
3) 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？
4) 尊重研發技術人員個性的溝通模式與方法
5) 案例研討：如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？

8. 研發人員的考核與激勵（專題講解）

1) 建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法
2) 定性與定量考核法；
3) 有效理解結果、過程、投入的考核之間的關系；
4) 關鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、業界案例、練習
5) 平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業界案例
6) 個人業務承諾法（PBC法）：模板、業界案例、練習
7) 考核流程與360度考核法：業界案例比較分析
8) 末位淘汰法
9) 各層次技術人員考核要求及關鍵內容

9. 研發技術型人才的培育與任職資格管理

1) 研發技術型人才的素質模型與特點
2) 培育部屬（輔導的7步結構、研發技術人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養研發技術型新手、如何培養研發技術型骨干與高端人才）
3) 任職資格管理（雙階梯職業通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發展）
4) 基于任職資格的研發技術型人員的培訓實習體系
5) 專業技術人才和專業技術管理人才（系統工程師、QA、項目經理等）的正式培養機制——資源池

10. 研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法

1) 研發技術型人才的需要
2) 案例研討：研發技術型人才受什么因素激勵？
3) 案例研討：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？
4) 案例研討：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
5) 管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
6) 案例研討：如何對技術型部屬使用紅臉？
7) 案例研討：如何對技術型部屬使用黑臉？
8) 案例研討：能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理？
9) 案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？
10) 研發技術型人員的物質型激勵：薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、
11) 資力能力及報酬的關系、業界案例
12) 技術人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工

11. 演練與討論

九、 成功實現從技術走向管理轉變的關鍵 

1. 成功的實現角色換位
2. 管理技能的培養
3. 個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）
4. 組織的融合和團隊的打造
5. 給剛走上管理崗位的技術人員推薦的書籍和電影