李晉 研發咨詢資深顧問
多年高科技企業產品研發和研發管理、產品管理工作經歷,先后擔任過項目,質量總監,質量副總等職位,在長期的研發管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。在國內某知名通信企業(華為)工作期間,先后從事產品開發、項目管理和產品質量等工作,并作為推行組成員與國際研發管理頂尖咨詢顧問在研發及售后服務系統推動公司級研發管理變革(IPD-集成產品開發)。在質量部工作期間,作為EPG成員,開發了需求管理工具R-Manager以及CMM 5級流程,并負責企業內部的推行。
根據華成多年從事研發管理咨詢的經驗發現中國企業95%以上的研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的,很多剛剛走上管理崗位的研發人員角色不能轉換,過度關注技術細節;認真幫助下屬可是他們并不買賬;凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可是上司卻嫌效率太低;希望下屬多提意見,可是他們卻什么都不說,不愿意承擔責任;上司讓制定工作計劃,可卻無從下手;不知道如何分派工作,如何領導團隊,更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術負責的技術人員轉變為對全流程負責的項目經理和對某一專業領域負責的部門經理,在這個轉變的過程中,技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等是本課程重點探討的內容。
1. 分享講師500多場研發管理培訓的專業經驗,通過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
2. 總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
3. 掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
4. 了解從技術走向管理的五個好習慣(成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益)
5. 掌握與領導溝通的方法技巧
6. 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵)
7. 了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素
8. 分享講師20多個咨詢項目的研發管理的案例資料(模板、表格、樣例……),幫助學員制定Action
企業CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監、研發項目經理/產品經理、中試部經理、研發質量部經理、PMO(項目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術人員等
一、 案例分析 1. 討論:技術走向管理的煩惱 二、 從技術走向管理的角色定位和角色轉換 1. 為什么要從技術走向管理(背景、原因) 2. 管理人員的角色定位和素質模型 3. 有哪些技術管理職位 4. 技術型管理者的角色與核心工作(技術管理者的不是說不要技術,而是層次越高的技術管理者,越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領導技能) 5. 技術人員與管理人員的特質 6. 研發人員的特點 7. 研發人員與銷售人員、工人的不同 8. 角色轉換過程中常見的問題分析 1) 自己解決問題到推動他人解決問題 2) 剛性和彈性的掌握 3) 從管事到管人與事的轉變; 4) 從發現問題到推動解決問題的轉變; 5) 從好人到壞人的轉變; 9. 角色轉換的成長之路(角色、態度、知識、技能)10. 演練與問題討論 三、 從技術走向管理必備的好習慣 1. 習慣的價值與培養 2. 習慣與原則 3. 習慣之一:成果導向 1) 過程和結果的關系 2) 不同研發職位應完成的結果 3) 追求過程的快樂還是成果的快樂 4) 成果導向對研發管理者的要求 5) 研討:研發管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向? 6) 點評:研發整體資源管理方法論(保證研發資源整體投入產出比) 4. 習慣之二:綜觀全局1) 對研發各級管理者來說全局在哪里? 2) 綜觀全局的要求(理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻) 3) 建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化 4) 研發工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突 5) 解決這個沖突的思路 6) 團隊游戲規則的建立 7) 案例研討:管理者在何種情況下可以破例? 8) 案例研討:研發團隊提倡什么,反對什么? 9) 案例研討:游戲規則建立中的賞罰基本原則是什么? 10) 研發型團隊創造性文化的建立(鼓勵創新,鼓勵犯錯誤,鼓勵創造性) 11) 研發型團隊規范性文化的建立(規范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等) 5. 習慣之三:聚焦重點1) 研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 2) 研發管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理 3) 問題解答:誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好? 4) 討論:對研發管理者來說到底什么是重要的工作?領導交代的工作到底屬于哪個象限? 5) 案例:張經理的工作如何聚焦重點 6. 習慣之四:發揮優勢1) 不同的研發人員有什么優勢 2) 是發揮優勢還是克服弱點 3) 發揮優勢要求我們做到什么 4) 采用什么方法才能發揮不同研發人員的優勢 7. 習慣之五:集思廣益1) 怎樣才能使研發團隊績效最大化 2) 研發團隊合作的5種方式 3) 因為差異(四個層次)所以要集思廣益 4) 差異會導致沖突嗎?差異與沖突的關系 5) 研發沖突的原因 6) 為什么研發人員與測試人員、QA會有沖突 7) 沖突的破壞性和建設性 8) 沖突的狀況與組織績效 9) 看錄象中的沖突進行討論(項目經理、QA、下屬的關系) 10) 集思廣益經常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲) 四、 研發管理者如何與領導溝通 1. 研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦? 五、 從技術走向管理的四個核心管理技能之一:目標與計劃 1. 目標對我們的影響 六、 從技術走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作 1. 活動演練 30 分鐘:撲克游戲——上中下三層互動(體驗:管理對人與對事,三層角色定位,目標下達,控制與跟蹤,愿景與目標共享,結果反饋等) 七、 從技術走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏 1. 研發工作為什么難以控制 八、 從技術走向管理的四個核心管理技能之四:領導與激勵 1. 研發領導權威力的來源 1) 白金法則 8. 研發人員的考核與激勵(專題講解) 1) 建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法 9. 研發技術型人才的培育與任職資格管理 1) 研發技術型人才的素質模型與特點 10. 研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法 1) 研發技術型人才的需要 11. 演練與討論 九、 成功實現從技術走向管理轉變的關鍵 1. 成功的實現角色換位 |